《谋势》：中小品牌生存之道

——读沈志勇《谋势》一书有感

《销售与市场》杂志战略版主编  姬大鹏

 企业要谋势，中小企业更要谋势。为什么中小企业更要谋势呢？《谋势》一书为你道出了其中缘由：

 假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？

 这种情景可不是科幻***里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。

恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。

这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。

这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。

但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？

不是。

恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

那么，狼的活法是什么呢？

是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多。

        强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。

弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。

关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。

那么，中小企业的生存之道在哪里？达到以弱胜强的策略是什么？

这就是沈志勇《谋势》一书想要告诉你的。《谋势》作者沈志勇，潜心研究谋势理论10多年，并将中国自古以来的“用势”理论与现代的营销实践相结合，撰写出《谋势》一书。

本书具有强烈的中国式营销特色，以下的很多谋势观点，就颇具创造性：

决胜终端不如决胜开端

一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。

事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。

起点是什么呢？基因是什么呢？起点是市场机会；基因是产品。

首先，小品牌要做一个“机会模式者”。

在中国市场，机会主要是以下三种：行业空白点、区域空白点、消费需求空白点。

首先，对行业空白点，抓机会的方式是“抢做品类第一”。既然是行业空白，当然就没有领导品牌，这时，企业可以采取抢占“先发优势”的策略，第一个跳出来，标榜自己是第一。

比如：脉动之推“运动饮料”；

      莱茵阳光之推“运动地板”。

其次，对区域空白点，中国企业就深谙其中之道。大部分中国企业，都是从二三级市场出发，从区域市场出发，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这也创造出了很多的中国领先企业。

比如：娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场；

      红桃K等保健品进攻农村市场；

      我们正在策划的古川酒雄霸苏北中档酒市场等等。

第三，对消费需求空白点，可以采取“产品突破”的方式，抢占需求空白。比如：最近几年出现的一些新需求：音乐手机=手机+听音乐；MP3=听音乐+录音+U盘；空调扇=风扇+制冷等等。

总之，抢抓机会的方式还有很多，但关键的一条，就是要寻找市场空白点。“成为第一胜过做得更好”，“没有竞争是最好的竞争”，我们要进入一个没有竞争对手的“蓝海”。

其次，小品牌要求得生存，需要做“品类第一”。

如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。

对于很多后起的小品牌来说，要成为行业的第一，时机几乎已经不存在了。这时，最好的方法就是，建立一个你能成为第一的行业，即通过对行业细分，使你成为第一个进入新行业的品牌，然后推动这一行业。比如：雅客V9在糖果行业里细分出“维生素糖果”这一新行业，它在这个细分行业里是第一，没有竞争对手。

先吃肉后啃骨头

古今中外的不少军事统帅，关于把打击的目标直指敌人的主力，用主力对主力的一次性会战决定胜负。而在小品牌的营销中，要从实际情况出发，在敌强我弱的情况下，应首先避开对手的主力，拣弱的打，先弱后强，拣小的打，先小后大。避实击虚，各个击破对手。

弱敌好打，易于取胜。歼灭了弱敌，强敌也就变弱，又为下一步歼敌创造了条件。

这里的弱和小，可以有很多的范畴：

可以是一个对手力量薄弱的区域。比如国内的二三线市场，就常常是一些国际品牌的软肋，我们选择这样的市场去进攻，到对手力量薄弱的区域去发展，把它发展成为自己的根据地，先吃这块肉，先把自己壮大起来，再图发展。

可以是对手产品线薄弱的地方。2000年底的时候，康富来准备以“既补血又强身”的定位去与红桃K争夺“补血市场”。既然红桃K的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在一个机会，这就是最终可以取而代之的定位机会——补血持久。

还可以是对手渠道薄弱的地方。娃哈哈当初与可口可乐竞争的时候，可口可乐品牌知名度远远高于娃哈哈，娃哈哈只能避实击虚，不与可口可乐等国际大牌比品牌知名度，而是埋下头来建立渠道，通过十多年的积累，就建立起一条让可口可乐都不敢小觑的覆盖城乡的营销网络。

最后，先吃肉后啃骨头，还可以体现在市场营销的步骤上。先攻打小城市、中等城市，后取大城市。

在局部形成绝对优势

小品牌是以弱小者的姿态出现于市场，无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，形成绝对优势兵力，方能战胜强大的对手。

集中兵力之所以必要，是为了改变敌我形势，改变敌我力量的对比。

集中兵力有很多集中法，其中之一是在某个时间点上集中优势兵力，造成时间差，达成兵力的不平衡。

营销过程中，任何一方只要出现了时间差，他就不能在营销队伍和资源最集中的时候投入战斗，从而出现战力失衡，强者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者却可以被置于强者的地位。

因此，小企业兵力的使用在同一时间内要形成绝对优势，保证有足够力量一次打败对手。如果不能在同一时间形成优势，搞“添油战术”，就难以在敌强我弱的市场中取胜。

其二是在空间上集中兵力，造成空间差。所谓空间差，是指营销的实际控制空间与完成营销任务所需控制的空间之间出现的差异。这样，出现空间差的企业就无法将战斗力和营销资源集中于作战任务，从而强者也有可能处于弱者地位。

作为弱者的小企业，要取得优势地位，必须集中优势兵力去打一个市场而不能同时打两个市场，集中兵力于同一作战方向而不能贪多处处分兵。

雅客V9为什么快速成功？就是因为它做到了三个集中：品牌集中在雅客；产品品种集中在维生素糖果上；媒体集中在中央一台上。这样，就完成了集中兵力打歼灭战的任务。

积小胜为大胜

由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择领先者不具备优势的有利细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的第一。

首先利用“品类第一”策略开辟新细分市场，开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。

即新品细分的终极目标，并不是只做新品第一，而只是希望通过首先切割“新细分市场”这个

分众市场，撕开市场缺口，创建一个时尚品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，

向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。

如此，企业就可根据这一策略，一年推出一个新品，一年打造出一个局部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多，终有一天，化零为整，企业整体优势就这样被锻造出来。

雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客V9为打头兵，开辟出“维生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持91.02%的绝对第一市场份额，依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道；在此基础上，雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖；第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了辉煌的战绩。到了2006年，雅客集团已经积多次小胜成大胜，在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。

因此，“积小胜为大胜”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分产品，打开一个新细分市场，最终形成一个分众产业，建立局部优势；

第二步，在第一个分众产品创造的品牌基础和渠道基础上，一年再推一个新分众产品，二年推两个，三年推三个，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势；

第三步，企业经过多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势，化零为整，企业最终在大众市场成为领先品牌，开始一轮新的市场细分。这一轮新的细分，就跟前面的不同，它是领导者对自己市场的主动细分，这是防御中的进攻战。

做名牌而不是做品牌

我们在中国市场上，经常会发现一些突然成功的现象，比如：“脑白金”的突然崛起，“仁和妇炎洁”的突然畅销，“蒙牛酸酸乳”的唱响中国，“好吃点”食品的走遍大江南北，等等，我把它们归纳成“暴发户品牌”。所谓“暴发”，并没有贬义，而是指它成长速度之快。

在中国，这种“暴发式品牌”，每两三年，都会出现一些，而且是如雨后春笋，成片出现。这就不再是单一的成功个案，而成为一种市场的普遍现象了，把它总结成一种“品牌模式”，似乎也不为过。

这种模式就是“品牌知名度”模式，在市场初级阶段，品牌知名度比忠诚度更重要。为什么呢？

这要从中国消费者的消费特性说起。中国消费者喜新厌旧，对品牌缺乏忠诚度，还处于品牌消费的“感性阶段”，他们买的是知名度，买的是“大家都知道”，买的“知名品牌放心”，而不管也管不了品牌的“忠诚”。

因此，在中国市场做品牌，你不要一上来，就去追求所谓的“美誉度”和“忠诚度”，你不妨从最简单的知名度入手，快速打造品牌知名度。

打造品牌知名度最佳战法则是“集中兵力单点突破”，比如：有的企业把几乎全部营销费用用来打中央电视台广告，借助“央视媒体”的背书而一举成名；有的企业则集中于渠道，扎扎实实把渠道做好，不求消费者知名，但求渠道知名，也能单点突破。

演绎传奇故事

在信息过剩的时代，当一则品牌讯息没有一个好“故事”可供我们依循，并为它系上意义时，这则讯息便将如船过水无痕，人们对它或许会有模糊的视听印象，但一定不会记得它。故事，是最好的老师，又是最好的传道者。

世界上最长寿，最庞大和管理成本最低的品牌是什么？是宗教。信仰是最强大的品牌。

基督教也好，伊斯兰教也好，佛教也好，其品牌的建立完全依赖于传奇故事。基督教的耶稣被钉上十字架，佛教的菩提树下得道等等故事，都传诵久远，正因为这些故事的演绎，才保证了宗教的教义妇孺皆知。

塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成信仰。世界上伟大的品牌已经信仰化。

比如我们熟知的哈雷机车。它成功之处在于，它的老板把哈雷机车捐献给美国军队，成为美国一战和二战的军车，另外，在美国60和70年代，它成为嬉皮士的最爱，拥有“逍遥骑士”和“地狱天使”的名称，嬉皮士们常常骑着它以显示自己的与众不同和叛逆。

哈雷发现自己成为年轻人的偶像，便因势利导，展开“哈雷会员俱乐部”营销，定期让会员举行赛车比赛或其他刺激性活动，为哈雷品牌创造新的传奇。

到后来，美国出现一句谚语：“年轻时有辆哈雷．戴维森，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿” 。可见，哈雷已经成为美国人心中的梦想，他们只要一听见哈雷机车的轰鸣声，就忘乎所以。就连美国总统布什都是哈雷迷，包括美国空军上将，在集会时，都经常骑着哈雷载着妻子去参加聚会。

哈雷在哈雷迷心中，已经成为一种信仰，代表着自己的价值观。

以发展求巩固

小品牌发展到生存阶段的末期，往往会出现战略转折点。此时，是“以巩固求发展”，还是“以发展求巩固”，是一个重大问题。

我们的建议是“以发展求巩固”。

就象红军到达陕北后，初步解决了生存问题，但也碰到发展和向哪里发展这个问题。

陕北这个革命大本营在当时地脊民贫、交通闭塞，特别是根据地周围驻扎有十倍于红军的国民党大军，南面是杨虎城的第十七路军主力，西南是张学良的东北军主力，北面是井岳秀师，东北面是高桂滋师，黄河西岸是阎锡山晋绥军的孙楚部，东岸是晋绥军的主力，且陈诚于洛阳及其以西地区部署三个军放在机动位置，随时用于对付红军。

四面受敌，红军和苏区的出路何在？是先巩固现有地盘，然后求得发展呢，还是先发展后巩固呢？巩固该如何巩固，发展又向哪儿发展呢？

毛主席根据当时国内主要矛盾和阶级关系正在发生的剧烈变化，在全面分析了红军和苏区面临的严峻形势之后，明确提出根据地要得到巩固与发展，必须采取“在发展中求巩固”的战略方针。向北没有出路，作战要单纯地打堡垒，征粮也无办法；向南开赴渭水以北地区对蒋军作战，那是张学良的地盘；向西发展，进入的是更荒凉的地带，剩下的就只有向东发展，进入山西了。

毛主席主张苏区发展与红军行动的方向首先是东出山西开创与陕北相连的吕梁山根据地，奠定苏区和红军发展的基础，然后再远上绥远，东进河北，打通国际联系与对日直接作战的路线。

于是，红军就发动了东征、西征等一系列“以发展求巩固”的大战役，并取得了举世瞩目的成就。

对于企业来讲，当生存期临近结束，企业出现瓶颈或者临界点的时候，就有必要“以发展求巩固”，进行战略创新、价值创新和战略准备等一系列大的改变。

综上所述，品牌之巅不是一天建成的。成功要以时间、心血和智慧来积累，小企业经营小品牌，就像旅馆经营一样，每年都要投资一定的维护、保养费用，年年如是，乐此不疲。更要象养一个婴儿，从呱呱坠地起，就需要不断喂奶、长期的小心呵护，保证他的生存，对于刚刚出生的婴儿品牌来说，生存为第一要务，本书所讲的，就是如何保证中小企业品牌的生存问题，希望能对中国企业有所借鉴和帮助。

总之，中国中小企业需要中国式营销经验。

《谋势》一书作者沈志勇，叶茂中营销策划机构原策划总监，有着10年与中小企业打交道的经历，并且亲自参与其营销。通过多年的摸爬滚打，对如何快速提升中小企业品牌与销售，对中国企业特别是中小企业的营销，体会极为深刻，也帮助很多中小企业创造出了销售奇迹。