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中国服装行业研究——出路在商业模式创新(四)
沈志勇 发表于 2009-9-14 11:15:57

中国服装行业研究——出路在商业模式创新(四)

上海超限战营销策划机构总经理    沈志勇

 四、美特斯邦威

     美特斯邦威,一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌,2008年实现营业收入44.73亿元,利润总额8.41亿元创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话,用13年时间,成为了中国最大的休闲服装品牌之一。

     美特斯邦威,是依靠什么样的魔力,才取得如此巨大的成就?

     上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料,研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝:

l         创新的虚拟商业模式;

l         不遗余力进行内功建设;

l         信息系统是虚拟的灵魂;

l         经营模式由轻到“重”。

(一)、创新的虚拟商业模式

20世纪20年代至50年代,以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业,并成为了永远的经典。

随着工业化和城市化的发展,在快节奏、高效率、压力重的现代社会里,人们渴望从刻板的西服职业套和领带下放松和释放自己在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行,从而推动了服装行业的休闲化。

20世纪60年代开始,大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化,随着大众文化的兴起,休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装,开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断,诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结束。

中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年,佐丹奴广州开设了国内第一家专卖店,1993年,堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店,1996年,“班尼路”开始面向国内市场进行市场推广。

随着“佐丹奴”、“真维斯”、“堡狮龙”、“班尼路”四大香港休闲品牌席卷全国,中国休闲服装品类开始崛起,并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮,连锁经营的零售模式,开始逐渐在全国普及开来。

从此,休闲服开始作为一个服装子品类,傲立于中国服装界,并在不久的将来,成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果,国内休闲服装品牌已多达2000多种,2006年中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元,约占国内服装市场总量的59.7%,休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。

1995年,美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业,而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。

公司成立以后,自有资金只有几百万,拿来建厂都不够,更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办?周成建的商业模式创新是:虚拟经营。

传统的服装企业经营模式是把核心放在制造或加工环节,为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说,传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段:市场需要识别——设计开发——生产——营销——渠道——费者。

传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程,也就是说,几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑,那么,对于企业的实力和资金要求,就非常的高。

第一,美特斯邦威当时刚刚成立,所能利用和掌控的资源毕竟有限,在有限资源条件下,企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展,最适宜的方式是,将企业有限的资源,聚焦在核心的业务上,培育企业的核心能力,而将非核心业务外包给其他协作企业。

第二,根据分析,纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节,单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节,增强了对产业链的控制力。

周成建的先见之明是,服装在技术上没有什么核心竞争力,核心竞争力就是品牌在周成建看来,服装的最大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是,抓住服装业的核心竞争力,即品牌,然后通过品牌控制上下游。

创立品牌,并通过品牌控制上下游,这就是商业模式的最高境界。

正如美特斯邦威在给《浙商》杂志的介绍中所说的那样:“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。”

在具体的虚拟经营方法上,上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为“三虚三实”。所谓三虚,就是:

ü         虚拟的生产;

ü         虚拟的第三方物流;

ü         虚拟的特许连锁经营。

所谓的三实,就是:

ü         实在的品牌经营;

ü         实在的产品设计;

ü         实在的供应链管理。

总结起来,其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来,在核心业务上专注于做好件事:品牌经营服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售,全部采取外包的方式予以解决。

其中的“三虚”,是整合外部资源,是低成本地抢地盘;其中的“三实”,则是扎扎实实练内功。如果只有实,没有虚,企业投入的成本则过高,资产过重,且不一定能形成对产业链的控制力;如果只有虚,没有实,企业就不能建立起竞争壁垒,不能持续发展。虚实结合,方才是制胜之道、持续之道。

 1、虚拟的生产

有鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力,刚刚成立而资金短缺的美特斯邦威,选择了外包生产的虚拟生产的经营方式。美特斯邦威成立后,没有生产过一件成衣,全部由国内300多家服装厂OEM 目前,美特斯邦威已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家,主要集中在江浙沪和广东省,从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。

   2、虚拟的第三方物流

在物流运输方面,美特斯邦威也采用虚拟外包方式。 生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流,由供应商负责;销售环节成衣自交货点到加盟店的配送,由加盟商负责;如果这两个环节选择由美特斯邦威负责,则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心(上海、温州和沈阳)和全国20个销售子公司仓库负责。

   3、虚拟的特许连锁经营

在销售渠道上,美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式,在前期以虚拟加盟为主,直营为辅,将借用外力的模式应用在销售环节上。据有关资料显示,采取这种特许连锁经营模式加盟商每年分别向美特斯邦威交纳5-35万元的特许费,加盟后,货品由美特斯邦威提供,销售收入25%归加盟者,其余收入则归属美特斯邦威所有所有加盟店实行复制式管理。 

公司截止到2008年,共有2211家门店,其中有1927家加盟店,直营店284家,销售渠道的87%都是特许加盟店。通过这一模式降低了经营风险,在公司资金实力有限的情况下,实现了轻资产模式下销售渠道的快速扩张。

(二)、不遗余力练三大内功

     由于在生产、销售渠道和物流环节采用外包方式,三头在外,那么,如何保持对上游下游的控制,就成了美特斯邦威能否持续发展的关键。

     正是虚拟经营这种模式,要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力,美特斯邦威必须成为整个产业链的链主,并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。

要实现这样的产业链控制的目标,美特斯邦威商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节,集中资源打造品牌核心竞争力,将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。并在这几个方面打造企业核心竞争力,由此实现对产业链上下游的掌控。

1、实在的品牌打造

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