实施大单品战略的五大纪律

自笔者2013年首倡推出“大单品战略”模式以来，在国内实业界，特别是快消品界，引起了较大反响，各大企业纷纷推出自己的大单品战略：加加原酿酱油、泸州老窖、天地壹号饮品……

然而，统一老坛酸菜方便面2013年上半年利润下滑，光明莫斯利安2015年营收下降，这两个以大单品战略实现重新崛起的企业，都在其大单品暂时受挫之时，引起业内对大单品模式的怀疑。

其实，笔者认为，老坛酸菜面和莫斯利安的暂时受挫，不是证明了大单品模式的脆弱，反而是证明了大单品模式的力量足够强大。

因为，光明莫斯利安正是依靠大单品战略才能快速崛起，并重振光明乳业；统一老坛酸菜面已经强大到足以让两大方便面巨头不惜牺牲利润，而非要去争夺大单品垄断地位不可的地步；2015年，统一的业绩大幅提升，又再一次证明了大单品战略对企业提质增效的巨大益处。

不过，光明莫斯利安大单品在2015年以前的一骑绝尘，以及2015年的营收下降，却为我们提供了一次为那些将要采取大单品战略的企业，阐明在实施大单品战略模式的过程中，企业必须关注的五个关键点，或者说是必须规避的五个风险。

投资公司在选择投资项目时，一般有三个原则:首先，市场要大；第二，在细分领域必须有代表性；最后，在投资时行业内还没有出现垄断品牌。

与投资公司选择项目的市场要大原则相类似，选择大单品，第一个原则，就是要选择那些拥有巨量消费者的大众化市场，而不是选择那些只拥有少量消费者的小众市场。不管这些消费者是高端的，还是中低端的，只要是小众市场，都不适合于作为大单品进行培育。

而我们常常看到的，却是相反的现象。

有一些产品选择了一些非主流化的消费需求，那样，就让自己进入了一个狭窄的市场空间，而且，企业一旦想要从这种被习惯或认知所限定的狭窄空间中挪身出来，那就非常困难。我们因为做咨询的缘故，就经常发现一些企业，在他所在的行业中都做了十几二十年了，但始终做不大，一直徘徊在生死线上。比如：很多月饼企业。

另外，一些非必须品，往往很难把行业或者产品品类做起来。因为要把一种非必须品，变成必须品，这等于是要彻底改变消费者的习惯和认知，这是非常难以实现的。即使实现了，也是不能持续的。比如，曾经红火一时的“PDA市场”，就只是昙花一现而已。

所以，选择大单品，我们首先应该选择那些大众化的、属于主流消费的项目，而不是相反。也就是说，要做大单品，从立项开始，就必须选正确。一个从出生，就注定意味着必定死亡的产品，企业还不断地加大投入，确实是得不偿失。

俗话说：“鸡蛋，不能放在一个篮子里”。

企业在开展大单品战略的时候，很多人，都会问这个问题：“如果只做一个单品，失败了怎么办？”

因此，大多数企业在开发产品的时候，都会选择“多子多福”。这是一种错误的战略。

笔者的主张是，战略单品模式，不是只销售一个单品，而是在新品推出的前期，集中资源主推一个主导产品，确保这个主导产品能够成功。

战略单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。

就象德军的闪击战一样，德军首先将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，依靠装甲部队这个战略单品突破对手防线以后，机械化部队将会成梯次纵深部署，各纵队即呈扇形展开，沿着若干向前延伸的平行道路向前分散推进，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。

企业从突破市场到扩大市场再到最后的单品决胜，战略单品的发展路径，一般会经历以下过程：

第一步，品类创新阶段，集中火力，战略单品突破市场，撕开市场缺口；

第二步，品类爆发阶段，以战略单品为核心，做大战略单品，使之成为战略大单品；与此同时，在做大战略单品的同时，要围绕战略大单品丰富产品线，建立起规模化的、完善的产品结构体系；

第三步，品类市场发展到成熟阶段，进入大单品决胜时代，企业要持续对战略大单品进行创新和升级换代，以求得品牌的长寿。

因此，我们说，所谓战略单品突破，并不是说只做一个产品，而是主推一个产品。战略单品突破，它是以战略单品为先锋、为尖刀班，而尖刀班后面跟着的，是大部队，是全系列产品线。

所以，无论企业推广的产品有多少，无论企业想把规模做多大，但是，首先集中资源打造一个大单品，待大单品成功之后，再通过大单品带动小产品群的销售，才是做品牌的王道。

真正的大单品品牌，是一个涵盖产品、心智、定位、品类、市场、渠道、终端、管理、附加价值和形象的综合体，它不是一个单点所能概括的。

创建大单品，是系统，是中医，不是西医。大单品的成功，是多种元素的集合；大单品塑造，需要系统性构建方法和思维。

大单品培育的每一个阶段，都与产品、品牌、市场、渠道和组织管理息息相关。产品、品牌、市场、渠道和组织管理，是创建大单品的众多元素中，最为关键的五个元素。

这就要求那些想要塑造大单品的企业，必须为大单品，系统地配置营销资源，而不是单点配置，顾此失彼。

我们在此处简单概括一下产品、品牌、市场、渠道和组织五大元素，在大单品打造的四个阶段中，是如何从低级到高级、从简单到复杂向前推进的。随着这样的推进过程，企业相应的为每一个元素所应配置的资源，也大致可以归纳出来：

①产品的四阶段发展路径：创新战略单品——战略单品培育——战略大单品——长寿大单品；

②品牌的四阶段发展路径：市场机会型品牌——单品类老大品牌——多品类多品牌——长寿品牌；

③渠道的四阶段发展路径：根据地渠道（如：批发、餐饮）——单一渠道老大——多渠道——数量老大——质量老大；

④市场的四阶段发展路径：根据地市场——复制成片——全国市场——市场精耕；

⑤组织的四阶段发展路径：老板中心型组织——粗放管理型——团队下沉管理型——精细化管理型。

很多企业在运作大单品时，容易陷入浅尝则止的陷阱。大单品还没有成功，企业已经放弃了。

我们强调企业运作大单品，需要聚焦在一个战略单品上，集中全部注意力，纵向把大单品做深做透做亮，做到极致。

大单品是做到极致的产品。越高的楼需要打下越深的地基,越高的树需要扎下越庞大的根系。只有秉持“一厘米宽，一千米深”的产品开发理念，而不是追求“一千米宽，一厘米深”，才能把产品做到极致。极致了就有穿透力。极致了就有高度差异化。极致了就让别人无法企及。

所谓纵向做大做透战略单品，是指企业对产品的培育要相对专一化，不要仅仅追求横向层面的产品多元化。企业纵向做透战略单品，要求企业更加注重战略产品的竞争力，和对产品上下游关键价值链的布局。

第一，战略单品的竞争力来自于品类创新，来自于产品价值的独特性。

第二，战略单品的竞争力，来自于企业对产业链上下游的纵向做透，来自于对价值链上下游要素及关键环节的控制与整合。在产品持续做大的过程中，依靠产业链上下游的做透，来持续解决成本降低的问题。对消费品企业而言，对于产业链下游即渠道的做深做透，则最为关键。

 可口可乐拥有浓缩原料和品牌的控制权，为了纵向做透可口可乐这个战略单品，可口可乐公司与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资，并进行了组织上的变革，建立起可口可乐的低成本销售系统，在产品销量不断做大的同时，降低了成本，为消费者提供高性价比的可乐产品。

美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，它将全球70%的优质开心果尽收门下。它采用纵向一体化战略，是开心果的种植、收购、加工、销售为一体的大型农业产业化企业。 它充分发挥规模优势和产业集群的优势，在开心果的市场中掌握更多的话语权，以及对开心果定价的权力。当派拉蒙推出自有品牌“万多福”纯天然开心果，并打出“不漂白、自然开”的健康开心果加州原产地标识的时候，它的市场开拓的结果，可以用势如破竹来形容。

当企业渡过发展阶段，销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争，就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业顶级企业之间的较量，是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，最终的输赢结果，是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。

就象方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就象碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就象洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。

而一旦进入大单品的对决阶段，之前是否已把大单品纵向做深做透，就成为胜负的关键要素。光明莫斯利安作为常温酸奶的发起者和领先者，在伊利和蒙牛加入竞争阵营后，出现2015年的营收下滑与当下的被动局面，就与光明乳业之前一直未能将广大非重点市场里的渠道下游做深做透，有莫大关系。

大单品塑造成功后（一是指企业产品线上，一个单品或单品系列销售额占到总额的40%以上；二是指在核心市场实现深度占有；三是指单品业绩达到10个亿以上。），是不是就可以一劳永逸了呢？

不是的。

大单品，是有生命周期的。就像一座建筑一样，越持续创新、越持续维护，大单品的生命周期就会越长。

百年品牌需要百年产品的支撑。没有长寿的大单品，就没有长寿的百年品牌。

有了长寿的产品，才会有长寿的品牌。

当一个行业的成功企业渡过战略单品爆发阶段，做大规模之后，战略单品即成为了大单品，但还不是长寿的大单品。企业要实现大单品的长寿和品牌的基业常青，就必须聚焦在持之以恒地完善将大单品做深做透的品牌运营系统战略上，让这个单品及核心价值一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。

导致中国企业做出了大单品，但是大单品的寿命却不长的原因，主要就是因为产品缺乏持续创新、没有及时为大单品注入新鲜元素、不能长期坚守品牌的核心价值等几个原因。

与之相反，正确的做法应该是，除了十年如一日地坚持品牌的核心价值之外，企业还必须对大单品持之以恒地进行管理、维护和保养。这种寿命运营管理和维护，主要包含持续提供超越期望的独特价值、品质不断改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、不断扩大消费总量、掌控价值链关键环节、持续耕耘品牌附加价值、危机预防等八个方面。

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