一、默多克似乎要走，中国移动来了

默多克的淡出，使这家中国最成功的境外媒体重新拷问它趋近成熟的运营模式 这是一个少有的能刺激中国资本市场想象力的交易。  三个背景迥异、思维方式不同的操盘者本打算低调行事。6月8日，新闻集团全资子公司星空传媒集团将持有的凤凰卫视控股有限公司(8002.HK )19.9%的股权售予中国移动(香港)集团有限公司(0941.HK)。据悉，交易以传真形式完成，三方没有召开新闻发布会，甚至，对成交金额也三缄其口。 　　但公告一出，三者还是被推上舆论前台。此后半个月间，星空传媒、凤凰卫视和中移动的高层无异于补开了一个漫长的新闻发布会，不厌其烦地向媒体描述战略意义上的“三赢”局面，两份发烫的协议指向的是“电信＋媒体”的商业大势：新闻集团和中移动结成全球范围的战略合作伙伴，中移动则在创新移动内容、产品、服务和应用的开发与推广上与凤凰卫视展开深层合作。 　　可以理解人们想像力活跃起来的原因，这两份协议点击了太多当下中国商业社会的关键词：从新媒体到3G，从中移动在新兴市场的收购举动到新闻集团的Myspace战略，从默多克的中国情结到坊间传闻中凤凰卫视的不可考之背景…… 　　由于过度开发想像空间，交易反而变得模糊起来。在本刊采访过程中，不少观察人士表示“很难准确判断该交易的完整意义”。甚至，有看法认为：“背后的复杂性超出经济规律”。的确，此交易在背后推力、中间细节和时机选择等方面都令人存疑。 　　然而，没有人会因此否认交易本身的成功。凤凰卫视自2000年上市以来，已被认为是资质良好的资产，2005财年，盈利1.81亿港元，相对2004年增长了20.6%。6月8日停盘前的三个月内，凤凰股价上涨了26%，按停盘时的70亿市值来计算，此次转股涉及金额约14亿港币，而在复牌之后的6月9日，收盘价从1.46港元回落至1.33港元——无论从哪方利益来看，这都是个漂亮的资本运作。 那么，让我们顺着这个最不易引发争论的思路回到交易本身，回到这个故事的真正主角——这是继IPO之后，凤凰卫视第二次受到资本市场的如此瞩目。 　　事实上，作为目前运营最为成功的境外媒体，凤凰卫视凭借此番交易凸现出它在中国传媒界的独特位势。 　　一方面，交易完成后，凤凰卫视控股有限公司主席刘长乐掌控的今日亚洲有限公司成为第一大股东，新闻集团以余下的17.6%的股份列居第三，同时，本占据三个董事会席位的星空传媒将减少一个，而中移动则进驻两席——股权结构和董事会的改变使凤凰卫视成了具有最雄厚中资背景的境外媒体。 　　另外，中移动不仅能通过庞大用户群激活凤凰的新媒体战略，而且还有助于加强凤凰资本运作的自由度。开播十年、上市六年的凤凰在这方面鲜有斩获，而从2005年初开始，凤凰已开始筹划在香港主板上市，中移动的红筹股身份很可能加速这一进程。这两个价值全部实现，那么凤凰将摆脱其节目提供商的传统定位，而向成熟的现代媒体集团转型。 　　无疑，此次交易可能是凤凰的里程碑，但也可能成为滑铁卢。关键在于，凤凰究竟是否为今天这个局面做好了实质性准备？或者说，在这个赚足了眼球的交易启动之前，凤凰到底是个什么样子？ 还原到这样一个基本的问题，可能是诠释此次股权交易最恰当的角度。 插播一则：默多克的凤凰往事     今日亚洲和凤凰卫视的掌控者刘长乐曾对媒体表示：“新的股权结构将更加稳定……大家都比较舒服”。 　　这句话明确表达出的信息是：刘长乐实现了对凤凰卫视的绝对控制权，正如王建宙一再强调的，中移动不会介入凤凰的经营管理和编辑层面。而不明确传递出的信息则是，以前默多克和刘长乐的对等股权结构，让人不舒服。 　　“新闻集团在董事会上比较被动”，一位观察人士如是说。 　　长期以来，国外媒体在提到凤凰卫视的时候将其称为“默多克在香港的关联公司”。这种暗示从属地位的称谓令人不快。但实际上，默多克从未能够按自己的思路控制凤凰的发展。 　　1996年，刘长乐为租用卫星设备事宜，和新闻集团展开谈判。谈判结果出人意料：默多克通过旗下Star TV购得凤凰45％股份，和今日亚洲股份对等。凤凰上市股权调整后，双方又以37.5%的股份维持这一架构。 　　当时的舆论认为，该结构意味着双赢的可能：在亚洲立住脚跟的默多克找到了进入中国市场的良好平台，而凤凰也可以凭借后者的丰富资源迅速上位。然而，一个是白手起家的媒体帝国缔造者，另一个则是记者出身、心怀中国传媒理想的资本家，从一开始，默多克和刘长乐对凤凰卫视的构想就注定不同。 　　根据知情人士的说法，当初默多克对于凤凰卫视的期望，类似于目前星空卫视的打法，主要为年轻人提供娱乐节目，以期快速进入中国市场。但刘长乐却执著于推介有凤凰特色的新闻资讯服务，两人难免在战术上产生分歧。 　　默多克本无意于介入凤凰卫视的日常管理。2001年以来的财报显示，凤凰卫视总裁刘长乐和常务副行政总裁崔强一直是凤凰两名仅有的执行董事，这种设置和所谓的对等股权并不相称，显然更利于刘长乐而不是默多克实施发言权。 　　事实上，双方的合作的确帮助了起步中的凤凰卫视。开始凤凰并没有直接在美国派记者，而是通过共享Fox的新闻来提供资讯。此后，包括“9.11”在内的使凤凰声名鹊起的几次大型直播节目也多是借力新闻集团旗下资源。 　　合作最愉快的时候，默多克也曾准备到市场上收购凤凰的股票。但后来凤凰的定位正逐渐远离他当初的设想：从早期的“都市青年台”，到新闻咨询提供者，再到近年来“面向高端人群，影响有影响力的人”的意见领袖，凤凰犹如一台高速运转的机器，逐渐寻找到一种能把落地限制屏蔽掉的发展模式。 　　但在保守的默多克看来，在中国的媒体监管环境下，刘长乐的思路无异于彻底斩断了凤凰落地的可能。 　　不同的思路和对等股权结构把双方带入一个尴尬之境。相对于默多克同等大股东的身份，一手创建了凤凰管理团队的刘长乐“太强势了”。因此，自2005年董事会开始派息以来，曾被默多克寄予厚望的凤凰卫视从战略投资蜕变为一个普通的财务投资，而且收益微薄。 　　而对刘长乐来说，对这位前辈的尊重自始至终。为了平稳解决战术分歧，双方都在努力营造一种“客气”的合作氛围。但长期的客气造成的后果就是“不舒服”。 　　而且，像任何跨国公司的全球管理层和本地管理层之间一样，对分歧的磨合无疑会延缓决策过程。 “有时候，投资计划会因为双方意见有分歧而暂时搁置。”凤凰新媒体首席执行官刘爽对《环球企业家》表示。   　　就在凤凰去年年初考虑主板上市后，全球战略转向新媒体的默多克向凤凰表达了退意。于是，去年7、8月间刘长乐即开始与中国移动董事长兼首席执行官王建宙频约饭局。今年2月，英国《金融时报》刊登报道说，新闻集团就撤出凤凰卫视展开谈判。3月，中移动和凤凰卫视正式进入交易谈判，两个月后，王建宙与默多克在美国会面，据说，由于对新媒体的共同兴趣，双方一拍即合。 同期的海外媒体将减持行为看作新闻集团淡出中国市场的信号：受到严格监管的媒体市场，无法控制的盗版情况，以及凤凰并不强大的赢利能力耗尽了默多克的耐心。但事实上， 此次股权变动最大的意义并非战略撤退，而是默多克为自己和刘长乐“松绑”的过程。上述解读省略了新闻集团对凤凰核心价值的判断。 　　凤凰是中国独特电视产业环境的产物。它被视为海外的中央电视台，在国内的口碑则来自于明星主持人的嬉笑怒骂。与此同时，它迟迟不能落地，这种独特的位势使它无法如默多克所愿成为中国的Fox。刘长乐想得很清楚，以凤凰的局限性，它获得经营成功的唯一方式就是坚定不移地走新闻路线，在意见上保持新锐和权威。 　　从商业角度而言，刘的思路被证明是成功的。默多克淡出之际，正是凤凰卫视的经营模式成熟之时。 　　至于老默对凤凰的心态，据说，“酸楚”二字足以概括。 二、凤凰的经营模式，不止“钱”一个问题 　　事实上，刚刚度过十岁生日的凤凰卫视，迄今仍是许多国内同行学习的榜样。在高端人群中拥有稳定的品牌信誉度，而且，虽然一直受凤凰资讯台的拖累，凤凰卫视还是保证了2004财年以来的持续赢利。 　　广告收入构成了赢利的主要来源。连续两年，广告收入都占到了总收入比例的90%。其中，尤以旗舰频道凤凰中文台为业绩增长的主力助推器。2004和2005财年，中文台占总收入的比例达到了74.4%和72.4%。 　　由此，凤凰成了中国境外媒体赢利模式的拓荒者。简言之，该模式除了众所周知的“以明星带品牌”以外，还有两个更为关键的要素：独特的广告营销手段和严格的成本控制。 　　仔细研究凤凰卫视的节目运作，会发现它节俭得超出人们的想像，“能不用的布景一定不用，能省掉的人和环节一定省掉”，对凤凰卫视经营状况颇为了解的清华大学传播学院教授尹鸿对《环球企业家》说。 　　和央视造价上千万、数十人团队、制作周期长的专题片相比，以专题见长的凤凰常规制作团队只有五人，通常12集的专题片成本可以被压在5万之内。“一个人写稿，找一个配音的把词配到带子里。掐好时间，12分钟一个part。把画面一贴，正好12分钟就完了。”北京大学传播学院副教授、凤凰卫视前策划人阿忆介绍说。 　　以《世纪大讲堂》为例，一期节目总体费用是1万元人民币，包括场地租借费、导播系统，灯光、摄像师、策划人、主持人等所有工作人员的薪酬，乃至后期的制作费用。 　　但是，年制作成本只有52万元的《世纪大讲堂》却得到了1千万人民币的年冠名费。事实上，作为一个商业电视台，凤凰卫视从不以收视排名作为节目淘汰的依据，能存活下来的节目创收能力都相当不错，在凤凰，名牌栏目的冠名基本都在千万人民币以上。 　　这不是通常意义上的广告投放模式。其实，以插播广告的传统赢利模式并不适合凤凰境外媒体的身份。2004年，凤凰推出多个广告代理销售系统，建立覆盖范围更全面的网络，便于各地广告代理商参与推广凤凰广告时段，此举极大带动了广告增长。不过，在业内人士看来，这种做法或许因为很难达到双赢效果，以至于难以长久。 　　以常规的广告投放法则来衡量，凤凰卫视很难被广告商青睐。毕竟凤凰落地范围有限，只有广东地区，和内地的特定场所可以看到。作为中国最大的广告代理机构之一，传立媒体是把凤凰卫视的广告价值等同于广东地区的省级卫星频道来对待，其他省市的零星收视完全忽略不计。 　　考虑到广告商在评估是否投放的时候喜欢用收视率说话，凤凰卫视另辟蹊径，巧妙采取对比数据的方法，将有限落地阐释为“精准到达三高人群（高收入，高素质、高学历）”。三高是凤凰卫视的核心观众群，同时也与目标客户的覆盖群相重合。加之凤凰长期起来对客户服务的特别重视，广告的售卖很容易被推上制高点。 　　可以说，以冠名而非插播为主的销售形式是凤凰广告经营的最大特色。但是随着近两年广告、尤其是中文台广告成为业绩主要增长点，这种非常规的形式很可能在现有的市场环境下难以维持——和凤凰动辄上千万的冠名相比，内地栏目的冠名一般只有400万。 　　事实上，中文台的成功直接为资讯台的广告售卖埋下了苦果。客户在中文台投放广告，主要是看重凤凰的名牌栏目和明星主播的品牌影响力。但资讯台的节目形态和中文台差异较大，作为提供资讯的专业频道，更多的是靠突发事件来吸引眼球，收视起伏较大，又缺乏广告商看重的品牌栏目和明星主播，资讯台的赢收成了凤凰卫视的老大难问题。 　　尹鸿认为，凤凰的广告售卖主要依靠的是一种“准境外媒体的形象，但是这个是有限的，很容易耗尽。” 　　“广告增长确实有一定放缓。”在谈到传统内容对广告赢利模式的依赖时，刘爽表示。刘长乐则认为，凤凰卫视超过90%的收入都来自广告，而目前广告的增长由于香港卫星电视对广告时间有限制而日趋缓慢。这两年，凤凰广告模式的瓶颈逐渐显现出来。 　　从去年开始，凤凰的经营部门有不少人离开，此前，这里的流动率相对较低。“一位熟悉凤凰的人士对《环球企业家》称，“这两年确实感觉到凤凰卫视该开拓的广告客户也都开发得差不多了，很难继续维持高增长”。 　　凤凰不能一直单腿走路。出于主板上市的考虑，2006财年的业绩压力也迫使凤凰管理层在近两年不停尝试新的赢利空间。 　　今年8月，凤凰在马来西亚的分公司将正式投入运作。 这个运行了两年的项目集办活动、广告经营、新闻采访等功能于一身。凤凰试图夯实“全球华人媒体”这一概念，从而增强品牌力量。 但一直以来，海外落地都面临观众群不稳定，利润收效没保证的挑战。对凤凰来说，更为现实的选择在于内地落地不佳的情况下，发展出更多的渠道地去推广内容。 　　2004年9月，凤凰卫视和北京人民广播电台组建合资企业，凤凰持有45%的股权。组建的网络共享两家公司的节目库，凤凰也在经营上提供支持。 　　但这不足以支撑有力的多元发展格局。2005年年底，管理层将新媒体业务确定为未来凤凰的发展重点。刘长乐的想法是，新媒体能够使凤凰摆脱对广告的依赖，在公司总收入的比例上占到20％或30％。 　　据悉，该计划将借助凤凰现有的节目素材，再根据手机用户的需求以及手机媒体的特点进行再加工。另外，该部门将独立为新媒体量身定做节目，同时考虑开设社区网站和博客，就像Myspace那样。 　　耐人寻味的是，凤凰新媒体在投资并购方面，锁定的全球样板仍是此次减持凤凰股票的新闻集团。过去一年多，默多克一路紧锣密鼓，在全球传唱他的互联网新政。而他最具代表性的举动，莫过于去年7月，以5.8亿美元外加6千9百万美元贷款收购的美国青少年网站Myspace。 　　样板显示，多元化和并购对现代媒体集团的扩张来说是相当快捷的路径，但问题在于，能否实现转型，很大程度上取决于凤凰能否弥和内部治理上的长期缺陷。 　　事实上，早在2002年年底，凤凰已开始试水无线增值业务。当时在凤凰网下专设移动增值部门，效果却很不理想。对此，内部人的说法是：“即使是直接把电视节目的内容搬到网络上，也不是想像中那么简单”。 　　当时对外和SP接触，统一打着凤凰的旗号，沟通还算顺畅。反倒是该部门和凤凰的节目制作部门沟通不利，执行起来总是障碍重重。 　　究其原因，许多节目组不理解增值服务的模式，还停留在把节目做好、靠广告赚钱的阶段。一次，为实现短信互动，需在节目下方打出滚动字幕，但新部门从节目组获得的答复是，“帮你加了字幕是给你面子”，一位曾经供职于该部门的人士向《环球企业家》表示。 　　按刘爽的说法，凤凰新媒体的开拓是整个公司从战略层面做出的决定，凤凰上下会倾其资源全力配合。但如何保证凤凰新媒体真能调动一切可利用资源全速奔跑呢？ 　　十年以来，在这个崇尚新闻理想的地方，内部管理一直处于粗放状态，办事程序仍显单薄。据说，当年杨澜离开凤凰的时候，留下一个疑问：我们什么时候能有计划性？ 　　凤凰的条块分割过于清楚。曾经，凤凰有四个不同部门在上海开设办公室，但却分别散落在城市的四个角落。另外，复杂的节目制作过程也会增加管理难度。而从去年下半年开始，为了更好调动内地资源，凤凰尝试把更多节目制作从深圳移到北京。“但转移得不顺利”，一位知情者透露，“这两个月可能又要回深圳了。” 　　如何改善现有管理结构，有效整合现有和未来的多元化业务，这或许是掌握了绝对话语权的刘长乐新的必修课。 　　而在更深层的意义上，以走钢丝著称的凤凰卫视摸索出了一套成熟的营收模型，从而为中国境外媒体提供了一个生存样板。但很大程度上，这种经验难以复制。根本上说，要成为真正意义上的现代媒体集团，无论是凤凰还是其他传统内容制造商，都需要一个漫长的过程。不过至少，此次交易为凤凰提供了一个转型的契机，并能够借此衡量出中国媒体与全球成功样板的真实距离，这一切，将会是改变的开始。

www.gxnews.com.cn  转自 2006年7月24日11时30分 《环球企业家》，大标题是我加的。

再插播一则告示：凤凰卫视是个传奇的媒体，而默多克本身是更多传奇的缔造者！关键在于，我高中的时候鬼使神差看了一本《默多克传》，对于默多克和凤凰卫视之间的“风流韵事”，我很有兴趣。所以，转贴一篇怎么过得了瘾呢？继续帖！

默多克：凤凰的十年之痒
 

      默多克并没有从凤凰卫视那里淘到什么大的好处。即便是如此，被英国人称为“当代最伟大商人”的默多克，也没有过多自责自己。现在看来，年收入超过10亿港币的凤凰卫视，至少还是一笔不错的投资，同时还有着5000万稳定的中国内地用户。默多克似乎也没有足够的理由退出凤凰卫视。

　　从1996年3月31日凤凰卫视中文台启播至今，传媒大亨罗伯特·默多克和刘长乐做了10年的朋友。10年磨一剑，刘长乐的凤凰卫视屡创佳绩，在四大洋五大洲皆有斩获；而在同凤凰卫视长达10年的合作中，默多克所获无几，乏善可陈──星空卫视在中国大陆的落地问题至今仍若即若离。

　　停摆的合作

　　最近的一个多月时间，默多克要从凤凰卫视抽身的传闻风生水起。而刘长乐和凤凰卫视的众位高层却并不希望上述消息属实。“默多克和星空卫视还没有退出凤凰卫视。”刘爽在接听电话的一瞬间熟练地说道。他似乎在记者还没有说出采访用意之前，就已经察觉到了问题之所在。刘爽，凤凰卫视副总裁兼凤凰网CEO。刘爽的谨慎并不是多此一举。1年多以来，凤凰卫视从香港创业板转往主板挂牌的计划迟迟未得妥当。倘若默多克此时拂袖而去，刘长乐转板凤凰卫视的计划便又多了一层悬念。而失去管理和销售团队也是一个不小的损失，毕竟默多克用这支队伍造就了当今世界最显赫的传媒集团。

　　对于本该韬光养晦的刘长乐而言，此时默多克欲抽身凤凰卫视的传闻，不啻于一枚数字倒计、嘀嘀作响的定时炸弹，而默多克则是唯一一个能让炸弹停下来的人。尽管有消息称，在默多克的新闻集团身后，来自内地的两家电信运营商已经在排队受让凤凰卫视的股份。“对市场传闻我们公司一律统一口径，不做任何评论。”刘长乐和刘爽仅仅把这条消息定义为“市场传闻”。

　　刘爽操办的凤凰新媒体公司不久前刚刚组建，负责凤凰卫视相关的互动娱乐项目，目的则是为了更好的发挥凤凰卫视的内容制作能力。在刘爽看来，搞互动娱乐的事情同中移动和联通的合作必不可少，但后者要受让公司股份一事则稍显离谱。或许默多克自己也没有考虑过，到底该不该给凤凰卫视找个下家。

　　默多克的耐心

　　有人说默多克有着一种莫名其妙的中国情结，这一点似乎毋庸置疑，这位75岁的传媒大亨现任妻子邓文迪就是一位地地道道的华裔女子。而默多克觊觎中国的传媒业似乎要早于他和邓文迪的异国情缘。早在1990年代初期，当时一家由新闻集团发起的电视制作公司，就已经在内地的天津悄然地运作起来，但由于外资从事电视和传媒行业在当时并没有什么政策依据，此事不了了之。)

　　在默多克铺设全球卫星电视网的进程中，拥有10多亿电视观众的中国，倒并不是他遇到的第一个痛心疾首的难题。上世纪90年代，如何在美国建立自己的电视新闻网，同样困扰了默多克许久。但是人们不得不佩服他的耐心：2003年，这位传媒业的拿破仑终于寻到机会，用66亿美元的成本控股DirecTV卫星广播集团，并以此改变美国电视传媒行业原有格局。

　　从经营一家名不见经传的澳大利亚报业公司，到掌管近500亿美元的新闻集团，默多克一直都在冒险，但他又从未失去过理智。默多克十分清楚，外资在中国内地传媒业中的角色尚未明朗之际，如同DirecTV之类的并购之举并不怎么明智。默多克最终选择同样有深厚官方背景的香港公司合作，他找到了刘长乐。

　　1996年3月25日，新闻集团旗下的星空卫视与今日亚洲有限公司（下称“今日亚洲”）、华颖国际有限公司（下称“华颖国际”）成立了“凤凰卫视有限公司”，分别持股45%、45%和10%，刘长乐出任公司董事局主席及行政总裁。彼时，默多克把进军中国内地传媒业的希望，更多地寄托在凤凰卫视的几位股东和刘长乐身上，而非绝对控股凤凰卫视。至于默多克新闻集团旗下近乎完美的电视节目制作和管理能力，刘长乐等人也了然于胸。几天后的3月31日，凤凰卫视中文台正式开播。(

　　刘长乐的推手

　　刘长乐早年曾就职于中央人民广播电台，口播十分出色，官至某部门主任。1988年刘长乐移居海外，两年后驻足香港并开始涉足石油贸易和房地产行业，并享有今日亚洲9成股份。而日后的凤凰卫视不仅没让传媒大鳄绝对控股，还能让门高瓦碧的央视频频邀请其共同操办重大活动，甚至可以让自己的主持人（吴小莉）在人民大会堂得到朱总理的“钦点”。于是，港台媒体习惯地称刘长乐为“神秘的大佛”。

　　但是，“神秘的大佛”似乎并没有公平地保佑合作中每一方的利益。2000年，凤凰卫视盈亏持平，并在同年登陆香港创业板。凤凰卫视是迄今为止唯一一家获准在中国提供24小时普通话新闻节目的海外电视公司。凤凰卫视旗下的中文台、电影台、资讯台先后获得大陆落地权，并拥有近5000万个内地用户。2005年前三季度，凤凰卫视营业收入高达8。83亿元港币，而内地知名企业的广告支出占这个收入的70%─80%左右。

　　与刘长乐的凤凰卫视相比，默多克星空卫视的进展则略显滞后。按照默多克最初的设想，同凤凰卫视之间的合作，将使他名下的传媒帝国慢慢渗透至中国内地。而中国庞大的电视广告市场，将最终改变新闻集团70%收入出自于美国一地的现状。

　　但直到今天，新闻集团在内地的规模仍不及一家普通的地方电视台。其位于青海、上海等地的合作项目或宣告破产，或杳无音信。默多克多年来的唯一的突破或许是获得了三条可于内地接收的话语频道，即ESPNAsia、StarSportsAsia及Channel「V」。而这也要归功于默多克本人──他的福克斯有线网帮助央视英语频道成功落地美国西海岸。
　　

       默多克并没有从凤凰卫视那里淘到什么大的好处。即便是如此，被英国人称为“当代最伟大商人”的默多克，也没有过多自责自己。现在看来，年收入超过10亿港币的凤凰卫视，至少还是一笔不错的投资，同时还有着5000万稳定的中国内地用户。默多克似乎也没有足够的理由退出凤凰卫视。

　　“现在大陆收看凤凰的用户中2/3的都是‘非法’的。”国家广电总局的一位人士向《财经时报》透露。“这很大程度上也是双方的一种‘默契’。”按照国家广电总局规定，凤凰卫视的电视节目要通过广电总局的卫星电视管理平台加密后统一播出。除三星级以上的酒店、新闻、教育、金融等机构和涉外寓所得以名正言顺地收视之外，其他收视场合都或多或少带有一缕“特批”的色彩。.

刘爽也没有否认这一点，“我们从这些不规则收视中没有得到1分钱的好处。”如果排除收视率提升而带来的广告收入增多的客观结果，凤凰卫视确实没有拿到“违规”收视1分钱。“这也许是各地的有线电视运营商的事情。”

转自2006年3月18日 财经时报 刘洋chinesenewsnet.com

重点，我的结论：

1、凤凰卫视是独一无二的媒体，偏于香港一隅，却放射全球。资讯独特，节目一流。

2、以刘长乐为代表的节目制作团队、媒体管理决策层，创造了一种可称为“凤凰精神”的企业文化。（或者“媒体特质”，怎么称呼都行，说法而已，大家都知道在说什么东西，就是凤凰卫视不同于其他媒体的感觉层面的东西。）                             在这样一种special feeling面前，默多克的传媒营销战略望洋兴叹，上面文章也提到，只能安守凤凰十亿港币收入中红利部分——“战略投资”沦为“寻常借款”。

3、凤凰虽非凡鸟，却也有吃喝拉撒！作为媒体，它不仅要传播，更要赢利。             经营模式很重要的一环就是赢利模式。市场像一条流动的河流，水涨船高，凤凰目前的赢利模式似乎显出疲态（文中提到“瓶颈”一词）。摆在刘长乐面前的最大课题，恐怕就是探索新的更广阔的赢利模式、匡扶修正经营模式，只有这样，凤凰，才能朝着更远大的方向飞驰！

0414陈昊