百度全国最大的代理商--深圳移动时代马总一见到老狼就直倒苦水，难啊！

去年baidu就一个深圳给我们下达了3000的竞价任务，结果完成了。今年竟然下达了6000万！其竞争对手google，yahoo接着也发展我们为深圳地区的核心代理！一个才三年的公司竟然06年的指标是1.5亿！现在倒好，连阿里的会议我都不敢参加，因为baidu非常的反感！我也在走钢丝啊！

从三个同质量产品来看，google没有一点利润，我那300名专职的google正在考虑转行。还是yahoo的利润最高。在移动时代让老狼和蜘蛛服气的是，一个小小的深圳，移动时代竟然有450名员工一起专注攻克一个地区。看样子我们的差距还是相当的大。其中最能让辰光动物园借鉴的是，移动时代的直销与客服有严格的分工！其中客服已经全面转向“续费”，每天200单进帐，而直销只管新用户开发。客户的粘度因为客服团队的强大而变得很高，从一定意义上说，公司的抗风险能力相当的强。
        同样是鹏城，3721最大的渠道商深圳英特实名，去年一个深圳完成直、分销2000万，06年yahoo竞价下达2000万点击任务，伍旭辉叹气之余显得信息十足！
        我粗略地估算了一下，光一个深圳地区，各类厂商竟然下达了1.5亿的任务。联想到我们江浙地区，可见我们的市场还有很大的升值空间。
        今天的辰光，无论从人才指数，还是从客服力度，与兄弟公司至少差上2年的时间。所以我们的总经理们真的要考虑，我们何时能拥有一个百人的团队？一个可以让自己领导的公司在当地产值达到2000万或者像移动时代达到6000万呢。一个才三年的公司，已经做到了6000万，我们一定还要固本深挖啊！大练内功，狠抓客服，辰光是有希望赶超这些南方同行的。
       当然我们的优势也相当的明显，在这些同行快速增长的背后，恰带来了这些公司管理上的明显不足，其中更主要的是文化力迷茫。
请看蜘蛛与深圳移动马总的一段精彩对话：
       你现在有几个股东？
       就我一个！
       你的管理构架采用什么模式？
       扁评化，管理层级简单，所有分公司没有总经理，就是有总部一个负责销售           

运营的负责人直接管理。
这么厉害，一个运营管可以管理一个千人的团队，有点厉害的。
你们企业的文化是什么？
还没有考虑，还是将业绩放在第一位。

谁分工负责企业文化？

当然是我喽。
你最大的困惑是什么？
厂商的禁业竞争，就像你书中写的那样。很是头痛。但只是出于不能押宝在一个厂商上的考虑，否则风险太大了，尤其是竞价产品！

那么像你现在的公司未来的发展如果考虑？

我是从事技术的，正在积极地研发自己的产品。

……

其实从深圳移动时代到深圳因特实名、天下纵横、广州元盛等公司的考察中还得出一个重要的结论，那就是鹏城的CEO们目前的处境相当于二年前的世纪辰光，即对公司发展的方向没有明确的定位，具体体现在：

一、因为被“狼咬过而害怕狼”的感觉，产生了天生抵御的力量。为了摆脱厂商的钳制，几乎所有的渠道商人都在积极的研发自己的产品，期等有朝一日出现“联想模式”，而这种担扰二年前的辰光有过，但由于产品研发投入大，技术核心竞争力低，而终使辰光在五年后的今天放弃了这种艰难的追求。

二、南方网络营销渠道商为了摆脱独家厂商的牵制，而无奈地选择了多个厂商的产品，以期达到制衡的目的，这是02年的辰光所采用的对上游厂商的营销策略，但终因产品多元化，销售不专一而使辰光的产值，并不理想。同时，也出现了厂商对选择象辰光这样的营销团队而失望。

三、今天的网络营销已经成为中国互联网产业链的一个重要组成部分，渠道价值的体现也引来了很多资本的眼球，从过去的03—05年的三年中，辰光确实博弈过很多VC，但最终因股权结构、管理团队、客户资源、产值期望等众多因素，而使辰光一次次地把公司的命运押注在VC上的失败，最终导致团队的涣散和价值观的异化，这样对公司的发展产生了很多负面的影响。资本不是目的，资本只是企业愿景中的一个催化剂。因此，企业文化的设计，将是百年大计！

四、做为同处网络营销前沿的同行们，我们更应该清楚地明白我们的核心竞赛力到底在哪里？由于社会分工的不同，各自发挥具有自己强项的核心力，这才是做为网络营销渠道商人应该要思考的问题。南方的渠道商们虽然在营销方法、销售产值、产品机会等比长三角地区的同行有很多机会，但一旦技术、资本、团队整体素质、客户占有率等还不是你的核心竞争优势时，老狼建议还是专注地做强我们的网络营销，因为中国的网络营销中确实还没有出现过“国美、苏宁”模式。

综上南北网络营销渠道商各有所长，老狼在此呼吁，如果全中国的网络营销渠道商团结起来，专注我们的强项，那么中国网络营销的格局一定会出现情势“倒转”，那时，不是厂商选择我们，而是我们选择厂商，同仁们团结起来，只要行动，一切皆有可能！

老狼随笔于西湖